Армин Фальк (Armin Falk) из Института в Бонне и Михаель Косфельд (Michael Kosfeld) из Университета в Цюрихе изучают проблему взаимодействия мотивации и продуктивности. Для этого эксперимента студентов поделили поровну на "работников" и "начальников". При этом работники получили по 120 очков на виртуальный счет, шефы - ноль очков. Один сотрудник и один начальник образовывали пару.
">

IPHosting (платный профессиональный хостинг)

Здравствуйте, Гость

Психология и управление

61: Как выжать сок из сотрудника
Как и всякая уважающая себя наука, технология соковыжимания опирается на несколько основных правил. Вот они:
Принцип первый. Стабильность делает сотрудника независимым.
Долой стабильность! Ваши люди не должны ощущать определенность ни в чем. Ни в коем случае не давайте сотруднику исчерпывающей информации о его рабочем месте. Не давайте ему входить в курс дела. Все указания, исходящие от вас должны быть как можно более общими: "Ну… это.. как бы… типа разобраться надо…". Все приказы отдавайте в устной форме и так, чтобы трактовать их можно было бы по-своему.
Творчески используйте систему поощрений и взысканий: за одно и то же иногда хвалите, иногда ругайте. Все должно быть в зависимости от вашего настроения. Не объясняйте сотрудникам "правила игры" и постоянно меняйте их по своему усмотрению. Забывайте о своих обещаниях (но никогда – об обещаниях своих сотрудников!).
Очень хорошо работает практика постоянного перемещения людей с места на место и вверх-вниз. Постоянно давайте им самые разные поручения, вне зависимости от их обязанностей (они их, кстати, знать не должны). Вот увидите: так вы полностью подчините сотрудников своей воле!

62: Как возвращать потерянных клиентов?
В нем, как, впрочем, и всегда, - исключительно мое авторское мнение, и оно вполне может противоречить Вашим мыслям и другим авторитетным источникам ;)
Статья представляет собой ответы на вопросы в рамках заочного круглого стола, организованного журналом "Управление сбытом".
Как должна строиться в компании работа по возврату потерянных клиентов?
Для начала хочу сказать, что работать с потерянными клиентами очень важно. Потому что если клиент перестал покупать наши товары или услуги, то это не только наша недополученная прибыль. Хуже то, что мы не знаем, где сейчас этот клиент получает те же услуги и что рассказывает про нас своим коллегами, какие слухи распространяет про нашу компанию.
Так же плохо, если мы не знаем, почему он от нас ушел. Причины могут быть разные, но ни одна не хороша:
• Наша продукция его не устраивает
• Он не доволен нашим сервисом, скоростью работы, количеством сбоев и т.д.
• Ему не нравится хамство и/или низкая квалификация нашего персонала
• На рынке появился сильный конкурент, который предложил ему более выгодные условия
• Конкурент дал ему взятку и переманил к себе
• И т.д. Как видим, количество вариантов весьма велико

63: Как возвращать долги
"Существует 400 способов сравнительно честного изъятия денег у граждан" Остап Бендер Я понимаю, что в основном этими способами пользуются разные государственные деятели, замороченные на деньгах. К сожалению, не все из них чтут Уголовный Кодекс, как это делал любимый в народе Остап Бендер.

64: Как влиять на собеседника словом
Существует несколько способов, с помощью которых можно влиять на других. Но мы остановимся на одном - это о воздействии словом.

Прежде всего, следует помнить, что возможности такого воздействия поистине безграничны: слово лечит, слово убивает. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на другого человека, - мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь говорить образно, искренне, ярко, интересно.

В беседе с человеком, от которого вы хотите добиться своего, следует использовать похвалу и одобрение. С искреннего одобрения позиции партнёра и следует начинать разговор. Убедившись в вашей искренности, собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших соображений, которые не совпадают с его собственными.

Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации, доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за принимаемые им решения.
Проявляйте особую деликатность, говоря об ошибках собеседника, которые ему придётся исправлять, если он примет вашу точку зрения. Не говорите об этом грубо и в лоб, сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности, с юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте собеседнику возможность "спасти своё лицо". Приуменьшайте его ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда. Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только полезно, но и приятно, доставит радость.

65: Как вести себя с банковскими работниками, чтобы получить кредит
Или больше цинизма и веры в себя.
Зарегистрировать маленький бизнес не так уж и сложно, а дальше все в Вашей власти. Но, так или иначе, общения с банком, как источником средств для развития бизнеса, Вам не избежать. Как вести себя с банковскими работниками? Нижеприведенные советы, возможно, помогут Вам в нелегком, но очень важном процессе - получении кредита.
ДЕЙСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС
Перед тем, как просить кредит у банка (банкира), нужно уже иметь хотя бы маленький, но действующий бизнес. Слова «кредит на расширение действующего бизнеса» звучат для банкира, как музыка. К тому же действующий бизнес даст вам дополнительные документы. Предположим, вы занимаетесь производством изделий народных художественных промыслов на дому и постоянно сдаете их в несколько магазинов и фирм. Почему бы не заключить договор с этими фирмами на год вперед о предполагаемых объемах поставок? Кроме того, для банкиров имеет значение оценка ваших достижений компетентными лицами, поэтому, имея реальные результаты труда, вы можете начинать принимать участие в профессиональных конкурсах с целью получения соответствующих сертификатов «лучшая прачечная района», «лучший магазин года», «товар года». А если у вас есть предварительные договоры с покупателями прибора - обязательно заключите их в письменной форме и предоставьте их копии в банк - банк имеет право видеть, какие реальные перспективы планируются в вашей деятельности.

66: Как вести себя во время налоговой проверки
«Те, кто не знает законов, расплачиваются за тех, кто знает законы слишком хорошо»,- говорил один из персонажей пьесы Вернейля и Берра «Школа налогоплательщиков». Но мало знать свои права, нужно еще уметь ими пользоваться.
Разумеется, предложить единые алгоритмы действий компании во время налоговой проверки невозможно - решения часто приходится принимать в зависимости от ситуации. Но несколько советов помогут принять правильное решение.
Фиксировать нарушения, а не помогать их устранять
В ходе проверки налоговые контролеры нередко допускают ошибки и просчеты. Например, инспектор, не привлекая специалиста или не заручившись заключением эксперта, сделал имеющий значение для налогообложения вывод об особенностях технологии производства. Если налогоплательщик укажет на эту оплошность до вынесения решения по результатам проверки, налоговый орган назначит «мероприятия дополнительного контроля», в рамках которых и устранит свою ошибку. Поэтому, прежде чем укорять проверяющих, стоит подумать, для чего это нужно и к чему это может привести.

67: Как быть с разгневанным клиентом
Каждый бизнес встречается с разгневанными людьми. Не просто расстроенными или озадаченными, а по-настоящему разгневанными. Для решения этой проблемы предлагаю несколько шагов:
• Примите его гнев. Соглашаться с ним необязательно, но если вы проникнетесь чувствами другого человека, у вас появится шанс справиться с его гневом. Тому, кто в гневе, ничего не продашь (даже по выгодному предложению) и ничего не докажешь.
• Говорите тише и медленнее, чем ваш собеседник. Не тяните речь как мантру, но говорите так, чтобы не началась эскалация конфликта.
• Спросите, чем вы ему можете помочь, чтобы справиться с гневом. Повторите его просьбу своими словами.
• Спросите, поможет ли это не только решить его проблемы, но и дать компании шанс доставить ему удовольствие.
• Если нет, то снова спросите, чем вы можете помочь (но лишь один раз, иначе в лучшем случае вам придется довольствоваться его легкой неприязнью).

68: Как быть с незаменимыми сотрудниками и нужна ли лояльность персонала?
Сколько раз я слышал о том, что того или иного сотрудника уволить невозможно, потому что он незаменим. И руководитель в таком случае, попадая в зависимость, попросту не знал что делать. Уволить – работа отдела встанет. Как же быть? Разберемся в первопричине незаменимости. Откуда это пошло?
Незаменимыми сотрудников делаете вы сами, а точнее, это происходит автоматически ввиду отсутствия системы, отсутствия критериев оценки эффективности деятельности персонала и отсутствия определенных процессов. Наличие системы, а, говоря иными словами – правил и порядков, позволяет полностью исключить зависимость компании от сотрудников, невзирая на занимаемую должность, выполняемые функции, опыт, срок работы сотрудника в компании.
В США считают, что нет смысла держать дорогих высококвалифицированных специалистов – лучше выделить процессы и поставить несколько более низкооплачиваемых сотрудников. При этом управляемость не то что не теряется, она значительно улучшается. За счет чего? За счет системы. В нашем случае, при помощи системы мы можем препятствовать появлению самого понятия «незаменимость».

69: Ликвидация без проблем.
Иван Лебедев, начальник юридического отдела ЗАО «Конфлекс СПб»
У владельцев фирм может быть множество причин, чтобы закрыть их. Некоторые руководители, например, таким образом оптимизируют денежные и товарные потоки организации или даже уходят от долгов. Прекратить работу компании можно несколькими способами. Какой из них выбрать? Можно ли избежать рисков, которые фирма и ее владельцы несут при ликвидации? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.
Начнем с того, что при определенных условиях организацию могут ликвидировать в обязательном порядке. Это произойдет, если:
• число участников ООО или ЗАО превысит 50 человек. У фирмы будет год для того, чтобы изменить свою организационно-правовую форму на ОАО или сократить количество участников. В противном случае общество должно быть ликвидировано в судебном порядке (п. 3 ст. 7 Федерального закона от 26 декабря 1995 г . № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», п. 3 ст. 7 Федерального закона от 8 февраля 1998 г . № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», далее – Закон об ООО);
• уставный капитал компании в течение года с момента ее государственной регистрации не был оплачен полностью. Тогда организация должна официально зарегистрировать уменьшение уставного капитала до фактически оплаченного размера или принять решение о своей ликвидации (п. 2 ст. 20 Закона об ООО).

70: К подчиненным попусту лучше не приставать.
Начальник, который хочет посредством постоянного контроля получить большую отдачу от своих сотрудников, рискует добиться как раз обратного. Мотивация и продуктивность падают при излишнем контроле.
Бытует мнение: тот, кто работает "на дядю", делает это плохо, ленится. Если сотруднику не грозят неприятностями или снижением заработка, он будет пассивным. Но эксперимент, проведенный университетами Бонна и Цюриха, в котором приняли участие 144 швейцарских студента, выявил как раз обратную закономерность. Большинство людей работают даже больше, чем необходимо. Но только в том случае, если начальники не следят за каждым их движением.
Армин Фальк (Armin Falk) из Института в Бонне и Михаель Косфельд (Michael Kosfeld) из Университета в Цюрихе изучают проблему взаимодействия мотивации и продуктивности. Для этого эксперимента студентов поделили поровну на "работников" и "начальников". При этом работники получили по 120 очков на виртуальный счет, шефы - ноль очков. Один сотрудник и один начальник образовывали пару.


Страница 7 из 21
[1]   [2]   [3]   [4]   [5]   [6]   [7]   [8]   [9]   [10]   [11]   [12]   [13]   [14]   [15]   [16]   [17]   [18]   [19]   [20]   [21]