IPHosting (платный профессиональный хостинг)

Здравствуйте, Гость

Главная страница » Бизнес » Прочее, полезное » 16 вопросов Джеффри Пфефферу

16 вопросов Джеффри Пфефферу

Добавлено: Элина | 11.11.2009
Просмотров: 9385
Слов: 1844
Рейтинг: Нет оценки


Джеффри Пфеффер – профессор, специализирующийся в области поведения работников в организации, из Высшей школы бизнеса Стенфордского университета. Он является автором или соавтором двенадцати книг. Д-р Пфеффер получил степень бакалавра и магистра наук в университете Карнеги-Меллон и докторскую степень в Стенфорде.

Он начал свою карьеру в школе бизнеса Университета Иллинойса, затем преподавал в Калифорнийском университете в Беркли и работал в качестве внештатного преподавателя в Гарвардской школе бизнеса, Сингапурском университете управления, Лондонской школе бизнеса и в Высшей школе бизнеса (IESE) в Барселоне.

В настоящее время д-р Пфеффер является членом совета директоров компаний Audible Magic и SonoSite (SONO) и публикует ежемесячную колонку о вопросах менеджмента под названием “Человеческий фактор” в деловом журнале Business 2.0, принадлежащем Time-Warner и выходящем тиражом в 650 тыс. экземпляров. Это интервью основано на его последней книге “О чем они думали? Нетрадиционная мудрость о менеджменте” (What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management).

1. Вопрос: Почему компании совершают глупости?
Ответ: Во-первых, они игнорируют эффект обратной связи. В последнее время проявляется много интереса к тому (и вызывает откровенное удивление), что сейчас программисты в Индии стоят очень дорого и их зарплаты быстро растут. Люди забыли про спрос и предложение? Если все переедут работать в Индию, что, по мнению компаний, тогда произойдет? Или, если взять другой пример, когда компании урезают пенсионные льготы и люди не могут себе позволить уйти на пенсию, то угадайте, что будет – они не будут уходить на пенсию.
Во-вторых, компании часто игнорируют взаимозависимость или взаимосвязь между действиями в одной части компании и действиями в другой. Поэтому хотя одни департаменты пытаются урезать расходы на льготы, другие обеспокоены набором персонала и сохранением достаточного количества квалифицированного персонала. Может, этим двум частям начать работать сообща?
В-третьих, многие компании предполагают, что поощрения – это ответ на все вопросы, и поэтому используют очень механистическую модель человеческого поведения. Это тоже неправильно.

2. Вопрос: Что делают компании, чтобы поумнеть?
Ответ: Компании учатся так же, как и люди – пробуют новое и смотрят на результат. Для этого требуется, во-первых, терпимость к неудачам, поскольку обучение по определению означает осуществление того, что вы плохо знаете.
Во-вторых, требуется структурированный самоанализ – оценка действий и событий, чтобы не воспроизводить один год практического опыта 20 раз, а чтобы люди и компании со временем накапливали знания.

3. Вопрос: Как остановить правонарушения в организациях (как, например, в “Энрон”)?
Ответ: Интересно, что мы имеем мало социальных санкций против должностных проступков по сравнению с правовыми и финансовыми. Руководители компаний, которые отсидели срок, снова на телевидении и все еще являются знаменитостями. И что самое главное, коллеги их не сторонятся.
Похоже, что превалирующее настроение таково, что пока люди сохранили достаточно богатства, они могут купить себе путь назад, жертвуя своим временем и деньгами. Если мы серьезно относимся к соблюдению норм, то должны существовать реальные санкции. В военных академиях нарушение важных норм карается исключением или общественным изгнанием, как, например, отдельный прием пищи. Для большей части корпоративного мира это не применяется или еще не применяется.

4. Вопрос: Как добиться того, чтобы компания поступала честно?
Ответ: Начать с того, чтобы руководители говорили правду – это включает в себя признание того, чего они не знают и что они сделали неправильно. Невозможно обеспечить успешное управление, если не известно, что у вас происходит на самом деле. Но для лжи требуется двое: один врет, а другой дает понять, он хочет это вранье услышать. Поэтому не следует наказывать людей за возникающие проблемы или за то, что они сообщают вам плохие новости. Вам нужно не “убивать гонца”, а благодарить его за то, что он пролил свет на определенные вопросы или проблемы.

5. Вопрос: Какой лучший способ улучшить отношения с клиентами?
Ответ: Это, в общем-то, очень просто – по-настоящему заботьтесь о клиентах! Я уверен, что все вы слышали записанную фразу: “Ваш звонок очень важен для нас”. Ну если бы этот звонок был действительно так важен для компании, которая записала это сообщение, то они бы ответили на него через какое-то разумное время, вместо того, чтобы включать музыку или обрушивать на вас рекламные сообщения. Когда вы совершаете ошибку, исправьте ее и признайте свою вину. Говорите правду. Кстати, хуже всего с этим справляются авиакомпании, за некоторыми исключениями.

6. Вопрос: Думаю, я знаю, что вы ответите, но все-таки что важнее: программное обеспечение по управлению связями с клиентами или рекрутинг и подготовка?
Ответ: Перед тем как научиться управлять связями с клиентами с помощью какой-то программы, сначала нужно построить эти связи. А любые связи, по большей части, создаются людьми. Поэтому самые важные шаги в торговле – или во многих отраслях – это расстояние между клиентом и продавцом, или человеком, который обслуживает клиента. Благодаря найму лучших людей, которые, скорее всего, останутся в компании, и инвестированию в их подготовку вы сможете создать связи, управлять которыми может программное обеспечение. Но без этих первых шагов ничего не получится.

7. Вопрос: В чем ключ к глобальной конкурентоспособности?
Ответ: Данные по этому вопросу очевидны – компании принимают решение о местоположении своих научно-исследовательских отделов в зависимости от наличия таланта. Это важнее налоговых льгот и, конечно же, важнее оплаты труда. Если бы местоположение выбиралось исходя из издержек, то Силиконовая долина была бы пустой. Лучший способ создания человеческого капитала – путем образования, как начального, так и среднего, а также высшего образования поистине мирового класса. Это стоит денег, но оно того стоит.

8. Вопрос: Какова истинная роль руководителя?
Ответ: Развивать других и их таланты и создавать такой климат, в котором люди способны и хотят делать то лучшее, на что они способны. То есть не просто принимать все решения самостоятельно, подобно некому “царю солнца”, который поглощает весь свет и все внимание.
В реальности иногда, как демонстрирует оркестр Orpheus Chamber, лауреат премии “Грэмми”, лучшее руководство – это как можно меньше руководства. Ни одно семя не может дать всходы, если его каждую неделю выкапывать и проверять; чтобы люди могли придумать что-то новое и эффективно работать, иногда им нужно немного времени, пространства и ресурсов.

9. Вопрос: Как оздоровить компанию?
Ответ: Как говорил покойный Питер Друкер, без клиента нет бизнеса. Оздоровить компанию, в основном, значит сделать им замечательное ценностное предложение – дать им больше, чем они ожидают. Лучшие товары, лучшие услуги, больше внимания, чем у конкурентов. Все это трудно сделать, если вы временно увольняете работников. Люди – лучшие люди – направятся к выходу. И нельзя срезать углы на пути к успеху, потому что такую стратегию слишком просто повторить. Посмотрите на “Сингапурские авиалинии” – они способны брать большую плату за такие же рейсы, потому что они предоставляют превосходный продукт и опыт. Хотелось бы, чтобы больше компаний раскусило их секрет.

10. Вопрос: Но что если нет вины компании в том, что люди не покупают, не летают и т.д.? Что тогда делать?
Ответ: Если вы собираетесь провести временные увольнения, то сделайте это один раз, расскажите об этом конкретным людям, которых уволят, сделайте это с сочувствием и щедростью, и двигайтесь дальше. Но чаще всего организации способны найти способы избежать увольнений – например, несколько сократить рабочие часы для всех, сократить некоторые переменные заработной платы или найти способ захватить долю рынка у своих конкурентов.
Если уж Southwest Airlines смогла пережить 11 сентября без увольнений в отрасли, авиационной отрасли, которая была разорена, то я вообще не понимаю, зачем нужны увольнения. Но обычно происходит так – объявляют количество сотрудников, подлежащих увольнению, из-за чего все встревожены и не могут сосредоточиться на работе, и часто при увольнении человека сопровождают до дверей, поэтому они не могут попрощаться, и все это вызывает у оставшихся “вину выжившего” и лишает их мотивации.

11. Вопрос: Каковы черты хорошей рабочей недели и хорошей политики в области отпусков?
Ответ: Мы живем в мире, где идеи и инновации ценятся превыше всего. Но люди не могут работать творчески, если они истощены. А когда люди работают, то они устают, совершают ошибки. Если мы чему и научились у движения за управление качеством, то это то, что цена обнаружения и исправления ошибок выше, чем цена их предотвращения. Поэтому предоставляйте людям свободное время. И кстати, молодое поколение хочет еще и жить, а не только работать. Равновесие между работой и жизнью – это замечательный способ привлечь и удержать замечательных людей.

12. Вопрос: Каковы черты хорошей системы вознаграждений?
Ответ: Вознаграждения должны быть достаточно большими, чтобы предоставить повод для празднования успеха, но не слишком большими, чтобы не исказить их поведение. Любые поощрения могут включать признание и прочие вещи помимо денег. Компании постоянно попадают в неприятности, создавая слишком мудреную систему поощрений.
Поощрения путем продажи акций сотрудникам действительно были наградой для руководителей за поднятие цены на акции – но только зачастую это длилось недолго и осуществлялось путем искажения показателей прибыли. Осторожно относитесь к тому, за что вы платите – вы можете как раз это и получить.

13. Вопрос: Что можно сказать о компании, если она просит кандидата на должность с 20-летним стажем предоставить вкладыш к вузовскому диплому с полученными оценками?
Ответ: Честно говоря, ни найм на основании резюме (должности, которые человек занимал, и диплом, который он получил), ни найм на основании оценок, полученных в вузе, не имеют особого смысла. В случае наличия 20-летнего опыта, нужно убедиться не только в том, что человек сделал, но также и как он это сделал (а сделать это в нашем мире, когда юристы советуют предыдущим работодателям сильно не распространяться, довольно трудно), и что самое главное – на что он способен в будущем.

Каждый генеральный директор когда-то стал им впервые, а это означает, что компания должна была решить, что “прошлый опыт” (в данном случае опыт работы генеральным директором) не является требованием – и то же самое для каждой должности. Во втором случае оценки, в основном, показывают, может ли человек хорошо учиться. В отношении школ бизнеса и МБА – в области, которую я знаю лучше всего – существует слишком мало доказательств тому, что оценки в школе обуславливают успех в карьере, а если и найдены положительные подтверждения в некоторых исследованиях, то они невероятно малы.

Что касается найма, ответ заключается в том, чтобы прояснить для себя соответствующие модели поведения, а затем провести тест на эти модели поведения – либо, используя рабочие ситуации, либо, вопросник, цель которого – определить, как человек вел себя или повел бы себя в соответствующих ситуациях.

14. Вопрос: Какую роль в управлении организацией должны играть бюджеты?
Ответ: Бюджеты должны быть рекомендациями общего порядка. Как всякие жесткие правила, они становятся предметом манипуляции. Люди откладывают здравые поступки на потом, распределяют расходы, прячут продажи и т.д. А также бюджеты часто поощряют лишь лучших предсказателей и переговорщиков. Пока целевые показатели установлены достаточно низко, можно получить “бюджет”, при этом теряя свою долю на рынке и приближаясь к банкротству.

15. Вопрос: Как людям следует оценивать результаты работы компании?
Ответ: Сопоставляя их с результатами аналогичных компаний и с собственными устремлениями. Компании, как карта сбалансированных показателей, зависят от клиентов, работников, инвесторов, поставщиков и других лиц в общей экосистеме. Неправильно было бы отдавать предпочтение одной из этих групп. Верность бренду и лояльность работников – это реальные активы, даже если они и не отражаются в балансовом отчете и отчете о прибылях.

Просто посмотрите на Apple Computer в отношении ее продуктов или на компанию DaVita, занимающуюся почечным диализом, в которой мало открытых вакансий для медсестер, потому что это замечательное место работы. Как уже давно отметил Герб Келлегер из Southwest Airlines, если вы заботитесь о своих людях, то они будут заботиться о клиентах, которые будут к вам возвращаться, что порадует ваших акционеров. Это все взаимосвязано.

16. Вопрос: Какую роль в управлении организацией играет стратегическое планирование?
Ответ: Делать правильные вещи важно, а здесь и нужна стратегия. Но различает компании исполнение – делать правильные вещи хорошо. В конце концов, каждый футболист научен забивать много голов. Причина, по которой этого не происходит, кроется в исполнении – они теряют мяч, их блокируют, они занимают неверную позицию и т.д. Итак, успех зависит от исполнения – от способности добиваться намеченного.

Об авторе

Гай Кавасаки



Условия перепечатки

При репосте статьи "16 вопросов Джеффри Пфефферу", пожалуйста укажите источник - сайт http://www.iphosting.ru/ (Платный профессиональный хостинг) — и информацию об авторе.
Смотрите также

Капитальный ремонт на сайте
Строительство востребованного здания без проблем и трудностей - доступно. Требуется лишь обратиться в Гражданпроект.

Как обойтись без презерватива
В настоящее время презервативы являются предметом многих дискуссий. Прорыв был достигнут и сознание начало принимать его, но спор возник после заявления Папы. Однако это единственный эффективный способ избежать заражения СПИДом. Ниже приведен список мер предосторожности, чтобы избежать воздействия на риск передачи ВИЧ и СПИДа, если вы хотите, прекратить его использование.